Дмитрий Петряшов, руководитель аналитического отдела компании «Джи И Индастри»

 

В настоящее время для многих российских рынков характерна жесткая конкуренция как между местными предприятиями, так и представительствами или филиалами иностранных компаний. В ходе этой борьбы используются самые разные средства, начиная от экономических и заканчивая силовыми. Многие собственники бизнеса пришли к пониманию того, что рыночные позиции предприятия могут существенно меняться с течением времени, поэтому для их сохранения или улучшения необходимо проводить работу, направленную на реализацию рыночных возможностей и нивелирование риска угроз. Именно поэтому вырос интерес к дисциплинам, которые призваны достигать этих результатов. Одной из них является конкурентная разведка (CompetitiveIntelligence), относительно молодая отрасль человеческого знания (оформилась в середине 80-х годов XXвека).

 

В литературе до сих пор не утихают споры о корректности самого термина «конкурентная разведка» (некоторые авторы говорят про коммерческую разведку, бизнес-разведку, деловую разведку, экономическую разведку), о том содержании, которое в него вкладывается, а также о тех границах, которые отделяют ее от смежных отраслей человеческой деятельности. В рамках данной статьи будем считать, что все эти «разведки» являются синонимами (См., например: Лемке Г.Э. Секреты коммерческой разведки. М.:Ось-89, 2008; Доронин А. И., «Бизнес-разведка», Ось-89, 2006.; Дудихин В. В., Дудихина О. В., «Конкурентная разведка в Интернет», «Издательство АСТ», 2004; Ющук Е.Л. «Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей», Второе издание, Казань, издательство «Экспресс-Формат», 2010).

 

Эти термины, с одной стороны, ассоциируются с многочисленными фильмами «про шпионов», а с другой стороны, вызывают скепсис у опытных продавцов, считающих, что продажи и «игры в разведчиков» несовместимы. Но, как будет показано в статье, любой опытный продавец использует некоторые «разведовательные» технологии, которые он освоил методом проб и ошибок в ходе своей деятельности.

 

Мы считаем, что конкурентная разведка – это не только и не столько изучение конкурентов, это прежде всего деятельность, направленная на создание и удержание конкурентного преимущества компании, а также на снижение рисков принятия или непринятия управленческих решений в условиях информационной неопределенности.

 

По мнению Генриха Лемке, эта деятельность может осуществляться на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Главная цель стратегической разведки – определение стратегии организации, ее своевременная корректировка в соответствии с изменениями рынка и мира. Целью тактической разведки является изучение рисков/возможностей рыночного характера, касающихся текущего бизнеса компании. Тактическая разведка призвана обеспечивать в информационно-аналитическом плане – конкурентоспособность и выживаемость компании в условиях реального времени, то есть непосредственно в процессе ее повседневной деятельности. Наконец, на оперативном уровне коммерческой разведки осуществляется активное исследование тех рисков, которые возникли внезапно в рамках реализации алгоритма идентификации целей и объектов разведки. Очевидно, что менеджер по продажам обычно не занимается решением стратегических вопросов, да и тактические задачи в основном стоят перед маркетологами, экономистами и иными специалистами. А вот с оперативными вопросами он сталкивается постоянно: срывы сроков поставок, необходимость узнать цены, предложенные конкурентом, проверить достоверность информации о высоких скидках, предлагаемых другими поставщиками, и так далее. Именно в решении оперативных вопросов и проявляется профессионализм продавца.

 

Все это отнюдь не означает, что прямой продавец не имеет никакого отношения к тактическим и стратегическим задачам: да, их выполняют другие специалисты, но менеджер по продажам обычно активно участвует в информационном обмене. Например, он может предоставлять тактическим и стратегическим специалистам информацию о текущем состоянии дел у клиентов, о рыночных слухах, о резких изменениях конъюнктуры, получая взамен сделанные этими специалистами отчеты, рекомендации, консультации, сравнительные анализы и многие другие аналитические материалы, которые продавец в силу отсутствия специфических знаний, умений и навыков сделать не может.

 

Данная статья посвящена некоторым методикам конкурентной разведки, которые могут быть использованы обычным менеджером по продажам без необходимости прохождения дополнительного обучения и переподготовки. В процессе изложения материала мы будем отмечать, в каких случаях он может получить информацию самостоятельно, а в каких ему лучше обратиться к специалисту (например, к маркетологу или сотруднику службы безопасности).

 

Следует отметить, что на практике отдельные приемы конкурентной разведки широко применяются опытными менеджерами по продажам. Эти умения, знания и навыки формируются эмпирическим путем и отшлифовываются в процессе практического применения. Есть немало настоящих мастеров поиска информации в самых необычных источниках, умельцев выведывания нужных сведений у сотрудников клиента и даже у конкурента, мастеров блефа и дезинформирования, блестящих аналитиков и прогнозистов.

 

В отделах продаж часто бывают и такие специалисты, которые не знают продукцию, рыночную ситуацию и никогда не готовятся к переговорам. Тем не менее они приносят в компанию большие заказы, чувствуют себя как рыба в воде при общении с хозяевами любых кабинетов, умеют за доли секунды принять правильное решение в стрессовой ситуации.

 

Некоторые задачи, решаемые с использованием технологий конкурентной разведки

 

1. Составить клиентскую базу для проработки. В разных компаниях этот процесс может происходить по-разному: где-то менеджеры по продажам формируют ее полностью самостоятельно, где-то получают уже готовые списки для дальнейшей разработки. Это могут быть клиенты уволившихся продавцов; организации, прекратившие сотрудничество с компанией по тем или иным причинам; обратившиеся в компанию самостоятельно или же списки новых клиентов, предоставленные маркетинговым подразделением компании, исследовательским агентством или call-центром.

 

В самостоятельном формировании клиентской базы также нет ничего такого, что не было бы под силу прямому продавцу. В случае наличия опыта на определенном рынке или на близком к нему, он уже будет знать и где искать клиентов, и как определять их потенциал, и их примерные потребности в продукции. В случае отсутствия такого опыта возможны многочисленные ошибки при создании базы, но при помощи более опытных коллег продавец-новичок может избежать некоторую часть из них.

 

2. Определить наличие потребности в товарах (услугах) компании. Опытные специалисты по продажам обычно совершают первый звонок, когда уже имеют представление о профиле деятельности организации и о том, что этот контрагент может нуждаться в данной продукции. Это знание может базироваться как на предыдущем опыте работы с аналогичными компаниями, так и на собственных представлениях продавца о том, компаниям какого профиля данная продукция может быть интересна.

 

Но для ответа на вопрос, имеет ли смысл разрабатывать данную организацию, мало знать, что у нее есть потребность в данной продукции, а надо знать, соответствует ли эта потребность принятым в компании критериям периодичности, объемам закупки, широте ассортимента. Очевидно, что детский сад, потребляющий несколько коробок лампочек в год, едва ли будет интересен как клиент электроламповому заводу, но будет желанным клиентом для небольшого магазина электротоваров. В отличие от выяснения самого факта наличия потребности выяснение отмеченных выше деталей может потребовать неоднократных переговоров с представителями клиента. Чаще всего продавец может самостоятельно получить эту информацию либо проконсультироваться у своих коллег.

 

3. Оценить платежеспособность потенциального клиента. Для продавца разработка неплатежеспособного клиента – это не только потерянное время, но и вполне реальная угроза возникновения дебиторской задолженности в случаях работы с отсрочкой платежа. Многие компании силами служб безопасности или иных уполномоченных подразделений или лиц проверяют платежеспособность тех организаций, с которыми планируется заключить контракт. Ими широко используются личные связи среди силовых, банковских, налоговых и иных структур, различные источники информации с ограниченным доступом. Для анализа информации широко применяются специальные знания в области законодательства, финансов и других областей человеческой деятельности.

 

Продавцы обычно не владеют всем этим инструментарием, поэтому в случае появления сомнений обычно ограничиваются общением с другими участниками рынка или читают отзывы о контрагентах в Интернете. Иногда чтение или выслушивание негативных отзывов о той или иной компании может послужить продавцу достаточным основанием для отказа от ее дальнейшей разработки. Ну а если переговоры уже подошли к стадии подписания договора, проще не проявлять самодеятельности, а с пониманием отнестись к работе сотрудников, занимающихся проверкой контрагентов.

 

4. Определить круг лиц, принимающих решения в конкретной организации, а также тех лиц, которые оказывают влияние на данный процесс. В крупных компаниях B2B решения о начале сотрудничества обычно принимается не одним человеком, а так называемым закупочным центром. В него, помимо руководства, часто входят лица, оказывающие влияние на принятие решений: конструкторы, технологи, снабженцы и другие люди.

 

Также надо учесть, что в компаниях, имеющих филиальную сеть, структура закупочного центра может быть очень сложной. В одних случаях все решения о начале сотрудничества с новыми поставщиками принимаются только в головном офисе, в других же филиалам дается возможность принимать такие решения самостоятельно.

 

Некоторых лиц, являющихся участниками закупочного центра, можно выявить путем анализа корпоративного сайта (справочник внутренних телефонов, перечень контактных лиц, изображение структуры компании) и публикаций в СМИ и Интернете (интервью с топ-менеджментом, публикации в специализированных изданиях с указанием автора и его должности в компании и т. п.), другие же обычно становятся известными только в процессе общения с контактными лицами в разрабатываемой компании. Знание этой информации во многих случаях снижает издержки на общение со специалистами, де-факто не принимающими решения.

 

Работу по выявлению закупочного центра компании продавец может также провести самостоятельно.

 

5. Собрать информацию о конкретных участниках планируемых переговоров. В литературе по продажам часто встречается совет начать общение при личной встрече с человеком при помощи или комплимента, или небольшого small talk. Например, увидев в шкафу призовые кубки, поговорить о спорте, увидев фотографию семьи на столе, выразить восхищение и аналогичные советы. На практике нередки случаи, когда такие комплименты выглядят натужными и фальшивыми – многие люди не умеют импровизировать. Если бы об увлечениях интересующего лица было бы известно заранее, то переговорщику не пришлось бы оказываться в неловкой ситуации – он бы смог подготовиться и к этому разговору.

 

Следует отметить, что информация об увлечениях нужного лица может быть использована не только в самом начале переговоров, но и в любое подходящее для этого время. Например, Нил Рэкхем рекомендует подобные разговоры проводить не в начале беседы, а после того как установится нормальный деловой контакт с собеседником.

 

Как узнать об увлечениях, личностных особенностях и профессиональных качествах интересующего лица или нескольких участников будущих переговоров? Часто эта информация может быть найдена в социальных сетях и представлена в виде списка увлечений, фотографиями, записями или фразами, анализируя которые, можно сделать соответствующие выводы.

 

В том случае, если такие данные найти не удалось, можно попытаться поискать отзывы о данных лицах в других источниках: воспользоваться поиском по фамилиям, в том числе и по блогам, поискать в черных списках и на сайтах публикации вакансий и резюме.

 

Не исключен случай, когда такой информации в Интернете просто нет. В этом случае возможно получить эти сведения у других участников рынка (например, у клиентов), у работников интересующей компании либо выяснить эту информацию в процессе переговоров.

 

6. Определить круг конкурентов определенной организации. Для ведения успешных переговоров нужно иметь представления не только о самой компании, но и об ее основных конкурентах. Во-первых, конкуренты изучаемой организации являются потенциальными клиентами для организации, готовящейся к переговорам, а во-вторых, это позволит продавцу подготовить более выгодное ему коммерческое предложение. Составить список предполагаемых конкурентов изучаемой компании обычно несложно. Так, можно найти информацию в Интернете, воспользовавшись поиском по названию или описанию продукции с привязкой к региону работы изучаемой фирмы. Кроме того, можно воспользоваться различными специализированными базами данных, телефонными справочниками, рекламой в прессе, объявлениями о вакансиях.

 

7. Найти существующих покупателей клиента. Их также желательно изучить до начала ведения переговоров. Это позволит выстроить стратегию переговоров таким образом, чтобы подготовить предложения по продаже товара конечным потребителям. Нередки случаи, когда с данными клиентами уже ведется работа, и у них можно запросить рекомендацию и получить дополнительную информацию.

 

Сведения о клиентах компании в некоторых случаях можно найти на ее сайте: это могут быть специальные разделы «Наши партнеры», «Наши заказчики» и т. п. Также некоторые компании упоминают о своих партнерах в корпоративных новостях или же размещают на своем сайте благодарственные письма от клиентов. Эту информацию можно найти и на онлайн-ресурсах, не имеющих к компании отношения: на сайтах партнеров и информационных агентств, на форумах, электронных досках объявлений, на сайтах отзывов. Можно также получить эти сведения у других участников рынка, изучить специализированную прессу или посетить выставку.

 

8. Найти существующих поставщиков компании. В подавляющем большинстве случаев у компании существует определенный пул поставщиков, закрывающих потребности данной компании в товарах или услугах. Это могут быть как конкуренты поставщика, готовящегося к переговорам, так и продавцы совершенно иной продукции. Первые представляют собой препятствие, с которым нужно считаться в процессе общения с потенциальным клиентом, а вторые вполне могут стать голосом в пользу компании: имея положительные отзывы о работе с поставщиком клиента, вести переговоры с этим клиентом часто бывает проще, чем без них.

 

Существенную часть действий по выявлению поставщиков клиента может сделать сам прямой продавец: поискать в Интернете, пообщаться по данному вопросу с другими своими клиентами, посетить отраслевую выставку, пролистать специализированную прессу и т. д. В конце концов, часто нужная информация выясняется при «холодных звонках» и последующем общении.

 

Но мало один раз выявить, с кем из поставщиков работает клиент, нужно, чтобы данная информация была актуальной на весь период взаимоотношений с компанией. Разумеется, прямые продавцы, постоянно общаясь с клиентом, обычно бывают в курсе некоторых его новостей, но если количество организаций, с которыми он работает, велико, то есть риск обделить вниманием некоторых из них, а значит, упустить момент, когда конкуренты предпримут меры по завоеванию данного клиента. Уменьшить вероятность наступления таких событий часто можно, организовав мониторинг информационного пространства. Если в компании есть маркетологи, то эта одна из тех задач, которые они должны решать и уведомлять продавцов об основных новостях их клиентов. Если таковых специалистов в штате нет, то простейший мониторинг упоминаний клиентов может организовать и сам продавец при помощи подписки на поисковые запросы, содержащие в себе названия своих клиентов.

 

9. Выяснить, на каких условиях конкуренты работают с этим покупателем. Разумеется, одних названий конкурентов недостаточно: продавец должен хотя бы в общих чертах знать сильные и слабые стороны основных конкурентов своей компании, их товарную номенклатуру и позиционирование. Кроме того, не лишним будет общение со своими клиентами, которые покупают товар и у конкурентов – именно у них можно узнать о достоинствах и недостатках практической работы с изучаемыми конкурентами.

 

Данная информация, как правило, формально является закрытой, но опытный менеджер по продажам может ее выяснить в ходе переговоров. Чаще всего она становится известна на этапе переговоров по условиям поставки, когда звучат классические возражения потенциального покупателя: «дорого», «долго» и тому подобные. В ответ на них менеджером по продажам обычно задается вопрос «по сравнению с чем». Ну а дальше все зависит от умения продавца вести разговор и желания покупателя раскрыть эту информацию.

 

Покупатель может быть заинтересован в получении более выгодных условий сотрудничества для своей компании, чем те, которые предоставляются конкурентами, поэтому он озвучит их, а иногда даже и покажет подтверждающие документы (счета, коммерческие предложения). И наоборот, он не будет раскрывать эту информацию в случае отсутствия такой заинтересованности. Причин здесь может быть много, начиная с банальной лени (зачем себя утруждать сменой поставщика, если начальство все равно не вознаградит его за это) и заканчивая личной заинтересованностью в работе со старым поставщиком (дружеские или семейные отношения, откаты). Наконец, иногда озвучивание условий работы с другими поставщиками может быть категорически запрещено правилами компании.

 

В том случае, если продавец умеет налаживать неформальные отношения со своими клиентами и сохранять связи с бывшими коллегами, то он может получить нужную информацию от них, причем так, что изучаемая компания ничего об этом не узнает.

 

После получения этих сведений их нужно обработать и предложить клиенту условия, которые смогут его заинтересовать. Промежуток времени, необходимый для осуществления этих действий, может быть самым разным – от пары секунд и до нескольких дней и даже недель. В условиях, когда продавец должен принять оперативное решение с целью «перебить» предложение конкурента, у него нет времени на проведение расчетов, на скрупулезную проверку реальности озвученных условий. Поэтому продавец, действующий по наитию и не желающий тратить время на предварительные разведовательные мероприятия, имеет немалые шансы согласиться на неприемлемые для своей компании требования покупателя: поставить в течение недели товар, еще не запущенный в производство, дать цену ниже себестоимости или же продать товар, заведомо не соответствующий требованиям клиента. За всем этим последуют долгие и неприятные разбирательства, которые могут привести к отказу клиента от дальнейшей работы с данной компанией.

 

Анализ условий работы конкурентов с клиентом – это тот случай, когда наилучший результат достигается в результате совместной деятельности продавца, умеющего добывать актуальную информацию по конкретному клиенту или конкуренту, и маркетолога (экономиста, специалиста по ценообразованию), умеющего анализировать ее с учетом известной ему конъюнктуры рынка. В результате этого продавец пойдет на переговоры, уже примерно представляя, какие условия ему будет выдвигать клиент, и зная, на какие именно сильные стороны своего предложения по сравнению с конкурентами он может акцентировать внимание. Разумеется, он также будет вооружен сведениями о том, до каких пределов он может соглашаться с требованиями клиента без ущерба для своей компании.

 

10. Выявить ближайшие перспективы работы данного клиента (появление крупных проектов, выигрыш тендера и т. п.). Менеджер может это выяснить в ходе переговоров или неформального общения с клиентом, а также услышать от других участников рынка. Часто эти сведения не попадают ни в прессу, ни в Интернет, в результате чего они являются уникальными. Однако они поступают к продавцу от случая к случаю, и если ориентироваться только на эти данные, есть большой риск, что немалая часть важнейшей информации о ближайших перспективах работы клиента так и не будет известна менеджеру. С другой стороны, сведения об этом могут публиковаться в СМИ и Всемирной сети, и при грамотно построенной системе их мониторинга (эту работу можно поручить маркетологам) продавец будет владеть намного более полной информацией, а значит, его шансы на успешное проведение переговоров с клиентом резко вырастут.

 

11. Изучить товарную и ассортиментную политику клиента. Компании могут работать со склада или «с колес», иметь определенный список поставляемого товара или поставлять любой товар по запросу клиента.

 

Предлагаемый изучаемой компанией ассортимент можно найти на сайте компании, в прайс-листе, в специализированной прессе, на выставках и в других источниках. Можно также воспользоваться поисковыми системами и поискать упоминания компании в связи с поставляемым товаром. Эту информацию менеджер по продажам вполне может получить самостоятельно, и для начала общения с потенциальным клиентом ее обычно хватает.

 

Когда в процессе переговоров дело доходит до согласования ассортимента, к этому моменту менеджер по продажам должен быть во всеоружии. Он должен знать, какая продукция конкурентов поставляется данной компанией, каким образом она позиционируется ею, какие ее сильные и слабые стороны, и на данном фоне презентовать конкретные товарные линейки как дополнение существующего ассортимента или замена его части.

 

Чаще всего менеджеры по продажам знают только поставляемую продукцию, а на постоянное изучение новинок конкурентов у них просто нет времени. Кроме того, товарный анализ, разработка товарных стратегий и позиционирования товара – это достаточно сложная деятельность, которой занимаются специально обученные специалисты – товарные менеджеры, бренд-менеджеры, маркетологи. Эти специалисты обладают также знанием рыночной конъюнктуры, технических и потребительских характеристик поставляемой номенклатуры и продукции конкурентов, поэтому их желательно привлекать как к разработке ассортиментного предложения для покупателя, так и к переговорам на этапе согласования поставляемого ассортимента. Часто это позволяет ответить даже на самые сложные вопросы, которые возникают у участников переговорного процесса.

 

12. Изучить политику продвижения компании. Ее следует изучить хотя бы в общих чертах. Это, в частности, позволит определить, каким именно образом клиент позиционирует себя, а значит, подготовить более подходящее коммерческое предложение. Например, если компания везде говорит про свои низкие цены, надо думать над выгодным для нее предложением по цене. Если речь идет про широту ассортимента, то предложение расширить ассортимент еще сильнее за счет новой продукции может быть благосклонно рассмотрено. Наконец, если речь идет про быстрые сроки поставки, в переговорах нужно напирать на собственный большой складской запас и быструю логистику.

 

Данную работу менеджер по продажам также может осуществить самостоятельно: обычно для этого достаточно посетить сайт компании, несколько отраслевых сайтов и посмотреть, в каких словах описываются конкурентные преимущества компании. В некоторых случаях о проведении клиентом каких-то акций по продвижению менеджеру может рассказать тот человек, с которым он постоянно контактирует в компании.

 

Рекламная политика компании меняется не часто, поэтому эту работу вполне достаточно проводить раз в квартал. Учитывая, что эти же источники могут быть использованы для поиска другой, зачастую более востребованной информации, анализ рекламной политики своих клиентов менеджер может проводить параллельно с решением других задач.

 

Заключение

В данной статье было рассмотрено 12 задач из числа тех, которые возникают перед прямыми продавцами в процессе разработки клиентов. Они наиболее эффективно решаются с использованием некоторых технологий конкурентной разведки. Некоторые из этих задач продавцы в состоянии решить самостоятельно, а другие лучше всего реализовывать с помощью сотрудников компании, обладающих специальными компетенциями: маркетологов, специалистов служб безопасности, экономистов и других.

 

Применение технологий разведки в прямых продажах является одним из путей повышения эффективности бизнеса компании.